Третий этап из пяти — сердцевина переговоров. Контакт установлен, позиции прояснены — пора соотнести зоны интересов: где стороны согласны, а где есть разногласия. Урок строится вокруг неожиданного факта: лишь 8–10% разногласий касаются непосредственно темы переговоров.
Опираясь на исследование Стюарта Даймонда, тренер показывает структуру: 55% результата зависит от людей, около 37% — от процесса и стратегии, и только 8% — от собственно тематики. Поэтому работа с разногласиями — это всегда работа с глубинными мотивами, предубеждениями и фильтрами восприятия, а не с цифрами в контракте.
Лекция даёт четыре опоры третьего этапа и иллюстрирует их тремя историями: магазин в Питере (присоединение в розничной ситуации), пробка в Москве (как проговорить причину разногласия) и сцена царя Агамемнона из фильма «Троя» (переход от позиций к мотивам). Финальный пример — семилетняя девочка-«принцесса», которая сама навела порядок в комнате.
У каждого в голове своя картинка ситуации. Задача — собрать пазлы оппонента так, чтобы он пошёл вам навстречу.
По Даймонду: 55% переговоров зависит от людей, 37% — от процесса, и только 8% — от тематики. Тема — это вершина, а не дно.
Подчёркивайте всё, что есть общего в позициях. Даже когда кажется невозможным. Это и есть присоединение.
Идите от разногласий к тому, из-за чего они возникают. Если знаете, что у человека в голове — можете на это влиять.
За каждым пунктом позиции скрыты интересы и мотивы. Чем быстрее вы туда переходите — тем продуктивнее разговор.
Аргументы и факты каждый интерпретирует по-своему. Учитывайте этот фильтр — иначе ваш аргумент не долетит.
Тренер начинает с короткого исторического экскурса. В сферу переговоров сначала пришли юристы — отсюда гарвардская модель Фишера и Юри. Затем экономисты-бизнесмены — например, Гевин Кеннеди. И только в начале XXI века этим активно занялись психологи. И тут стало очевидно: соотношение объективных и субъективных факторов в переговорах имеет сильный перевес в сторону субъективности.
Многие люди подспудно рассматривают переговоры через призму своей профессии: «я финансист», «я психолог», «я юрист», «я маркетолог». И полагают, что главное здесь — тематика. Исследования говорят обратное.
| Фактор | Доля | Что внутри |
|---|---|---|
| Люди | 55% | Симпатия, доверие, готовность слушать. Осознанные и бессознательные мотивы, взгляды, предубеждения. |
| Процесс | 37% | Организация переговоров: стратегия, приёмы, готовность учитывать рациональные и эмоциональные потребности друг друга. |
| Тематика | 8% | Собственно предмет сделки — цифры, условия, пункты. |
Отсюда практический вывод: люди, которые ненавидят друг друга, едва ли смогут понять один другого. И у каждого в голове — своя интерпретация ситуации. Весь вопрос — как составить пазлы реальности в голове оппонента так, чтобы он пошёл вам навстречу.
Третий этап начинается, когда позиции уже представлены (этап 2). Здесь стороны проводят инвентаризацию: что общего, где расходятся, а главное — почему расходятся. Без ответа на «почему» переход к работе с разногласиями (этап 4) бесполезен.
Тренер формулирует четыре момента, которые важно учесть, чтобы разногласий было меньше.
Каждая опора — это и установка, и конкретный приём. Дальше — по порядку, с историями.
Первая опора звучит просто: ищите общие позиции, даже когда это кажется невозможным. Отнеситесь к человеку по-человечески — и он может пойти вам навстречу.
Тренер рассказывает свой случай. Будучи на тренингах в Петербурге, он узнал, что вечером ему предстоит незапланированная деловая встреча с представителем крупной зарубежной компании — с перспективой контракта. А приехал он налегке: джинсовый костюм, несколько футболок, пара рубашек. Срочно нужен был деловой костюм.
В большом магазине он подобрал костюм, изначально стоивший около 500 долларов и уценённый до 350. День был душный, у прилавка — измученная продавщица, ей доставалось от шумной озлобленной очереди. Тренер дождался, пока эта компания покинет магазин, и у девушки появилась свободная минутка. И сделал нечто простое: извинился за поведение остальных покупателей и заметил, что она, должно быть, очень устаёт после целого дня на работе.
Когда атмосфера сменилась, он спросил, можно ли добавить что-нибудь к скидке — карту постоянного клиента, что-то подобное. Девушка ответила, что ни один из стандартных вариантов не подходит. Тогда тренер сформулировал просьбу иначе: «За весь день я, наверное, единственный человек, который понимает, как непросто хорошему человеку на такой работе. Можно мне скидку за то, что я просто такой же хороший человек, как вы?»
Костюм обошёлся в 325 долларов, у продавщицы улучшилось настроение, а вечером — успешные переговоры, выстроенные по тому же принципу. Это и есть присоединение: найти общее в позициях там, где остальные видят только продавца и покупателя.
Вторая опора: идите от разногласий к причинам. Если вы понимаете, что творится у человека в голове, — можете на это влиять. Если нет, вряд ли.
После тренинга в Москве тренер на такси спешил в аэропорт. На узкой улице — пробка: водитель грузовика и водитель легковушки уперлись нос к носу и не желали уступать. За каждым уже стояло несколько десятков машин, все сигналили. Тренер вышел из такси.
Сначала он попробовал уговорить водителя легковушки сдать назад. В ответ услышал лишь грубое «отвали». Тогда подошёл к водителю грузовика — пожилому шофёру, у которого, как тренер замечает, годы водительского опыта были буквально написаны на лице. Завёл разговор фразой «бывает же упёртые люди» — формально про водителя легковушки, фактически намекая, что упрямство тут с двух сторон. И добавил между делом: знаете, из вас двоих только вы — профессиональный водитель.
Тренер не стал спорить с позицией («сдай назад») и не стал атаковать упрямство в лоб. Он нашёл реальную причину разногласия — желание шофёра сохранить лицо профессионала — и легитимно её закрыл. Шофёр получил то, ради чего стоял на месте: подтверждение статуса. После этого сдвинуться было уже не «уступкой», а жестом мастера.
Шофёр победно взглянул на оппонента, сел за руль, сдал назад, пропустил легковушку. Пробка рассосалась. Тренер успел в аэропорт.
Урок: понимание того, какие пазлы у человека в голове, и возможность сложить их по-другому — рабочий инструмент третьего этапа. Спор о позиции зацикливается, разговор о причине — открывает движение.
Третья опора: за каждым пунктом позиции скрыты интересы и мотивы людей, с которыми вы общаетесь. Чем быстрее вы переходите от формального «что вы хотите» к содержательному «зачем вам это» — тем продуктивнее разговор.
Иллюстрация — сцена из фильма «Троя». Царь Агамемнон ведёт переговоры с фессалийским царём после первого дня битвы. Формально позиции противоположны: «убери войска с моей земли» против «мне нравится твоя земля, мы останемся». Но Агамемнон делает шаг — в общий мотив:
Намёк прозрачен: и я не хочу, чтобы снова гибли воины — и ты, надо полагать, не хочешь. На этом общем мотиве и держится возможность торга.
Тренер обращает внимание на структуру предлагаемой сделки. Условия Агамемнона:
| Сценарий | Победитель забирает | Проигравший остаётся с |
|---|---|---|
| Победил фессалийский воин | Ничего нового — стартовая позиция | Стартовой позицией |
| Победил воин Агамемнона | Землю, армию и самого царя | Только формальным троном |
В первом случае победитель фактически забирает всё. Во втором — каждый остаётся на той же позиции, что был до переговоров. Это и есть неравноценный торг: формально симметричный обмен, фактически — «решка — я выиграл, орёл — ты не проиграл». Найдя общий мотив (избежать бойни), Агамемнон смог склонить оппонента к асимметричной структуре сделки.
Общий мотив — мощный инструмент. Но он не отменяет необходимости считать структуру сделки. Соглашаясь на «по старинке», легко не заметить, что цена победы и цена поражения у двух сторон сильно разные.
Четвёртая опора: аргументы и факты каждая сторона интерпретирует по-своему. Вы ведёте переговоры не с компаниями, а с конкретными людьми. И у каждого — своя карта восприятия реальности. Своё, как говорит тренер, сито, сквозь которое он фильтрует всё, что поступает из мира в его органы восприятия.
Во время деловых переговоров тренер почувствовал, что оппоненты настроены негативно. Спросил, в чём дело. Ему ответили прямо: «мы не любим психологов, они норовят манипулировать, стараются всех видеть насквозь». Оказалось, у этих людей был неприятный опыт с психологами из Москвы, помогавшими своим клиентам уловками.
Тренер ответил: я с теми психологами не знаком, никак не связан, и за них не отвечаю. Должен ли я нести ответственность за всех, в том числе нерадивых представителей своей профессии? Наверняка и в вашей профессии есть те, с кем вы сами не хотели бы связываться. Минут десять разговора об их восприятии — обстановка разрядилась, переговоры пошли в продуктивное русло.
Что произошло? Оппоненты интерпретировали один факт («перед нами психолог») через свой негативный опыт. Аргументы тренера в этой ситуации не имели смысла — пока не был проговорен сам фильтр.
Запомнить: при обсуждении разногласий вы прежде всего сталкиваетесь с глубинными мотивами, интересами, предубеждениями, взглядами — со всем, что было в опыте человека. Его мотивы и интересы могут оказаться очень похожими на ваши, при этом позиции — радикально отличаться. Именно потому, что фильтры разные.
Полезный вопрос самому себе: какие мои собственные предубеждения могут помешать мне создавать зоны согласия?
Финальная иллюстрация — история про Светлану и её семилетнюю дочь Майю. Девочка обожает всё, что связано с принцессами: смотрит мультики, на стенах — плакаты. Но склонности к порядку нет никакой. Светлана много раз пыталась приучить дочь убирать комнату — безрезультатно.
На тренинге Светлана разобрала ситуацию и попробовала встать в позицию дочери — посмотреть на мир её глазами. После этого, играя с дочкой, переодевшейся в принцессу, мама задала простой вопрос: посмотри на эту комнату — разве комнаты принцесс бывают такими?
Девочка посмотрела вокруг, сказала: нет, комнаты принцесс не бывают такими грязными. Что будем делать? Дочь ответила сама: ну, я могу навести порядок — убрать засохший пластилин, фантики — и тогда тут будет совсем как у принцессы.
Светлана не давила на позицию («надо убраться») и не торговалась. Она помогла девочке сменить фильтр восприятия — посмотреть на свою комнату не «глазами ребёнка-владельца», а «глазами принцессы». В новом фильтре беспорядок стал нелогичным, и решение пришло само.
Учитесь у детей — они мастера переворота аргументов и фактов. Если удаётся найти подход к ребёнку без насилия, манипуляций и угроз, у вас есть все шансы стать переговорщиком экстракласса.
Параллельный вывод для взрослых переговоров: вы тоже можете на время сменить фильтр восприятия, чтобы увидеть ситуацию глазами оппонента — и понять, что и как нужно переосмыслить. Это и есть третий этап, выполненный на высоком уровне.
Третий этап считается завершённым, когда обе стороны зафиксировали зоны согласия и зоны разногласия — и при этом понимают мотивы этих разногласий и интересы, которые за ними стоят. До этого момента переход к работе с разногласиями (этап 4) преждевременен.