Урок завершает подготовительный блок шестым шагом — выбором конкретного метода ведения переговоров. К этому шагу переговорщик уже определил тип переговоров, составил техзадание, выбрал тактики, провёл ревизию навыков и разработал индивидуальные рекомендации.
Тренер разбирает четыре метода: вариационный, интеграции, уравновешивания и компромиссный. Каждый метод иллюстрируется кейсом из практики — снос здания в центре Москвы, переговоры угольного и коксохимического предприятий в Украине, юмористический скетч про партнёрские роды как метафора «второй позиции», и приём «если» в строительном подряде.
Финальная часть урока — формула Джеральда Аткинсона для оценки силы позиции: отношение издержек оппонента при отказе к издержкам при согласии. Любой выбранный метод в итоге работает на одну цель — создать сильную позицию, которую оппонент сам воспримет как более выгодную для обеих сторон.
Все четыре метода работают на этапе «работа с разногласиями». До этого — контакт, прояснение и соотнесение интересов.
Выйти за рамки альтернативного рассмотрения предмета: не «сколько стоит снести», а «что внутри здания, кроме сноса».
Призыв партнёра к осознанию, что соединение интересов — единственный шанс не быть поглощёнными внешней силой.
Переговоры как шахматы: периодически разворачивай доску на 180° и смотри на ситуацию из позиции оппонента.
Бартер ценностей: «если вы хотите быстро — это будет дороже» — и обе стороны получают то, что для них ценно.
Сила = издержки отказа оппонента ÷ издержки согласия. 3:1 — у вас перевес. Ближе к 1:1 — переговоры целесообразны.
На этом уроке тренер обсуждает шестой шаг подготовки к переговорам. Предыдущие пять шагов уже сделаны: определён тип будущих переговоров, составлено техзадание, выбраны тактики, проведена ревизия навыков переговорщика и разработаны индивидуальные рекомендации.
Выбор метода зависит от ваших условий и позиции вашего оппонента. Методы понадобятся на четвёртом этапе переговоров — работе с разногласиями. Если времени достаточно, лучше подготовить все четыре метода.
На 4-м этапе (подсвечен жёлтым) переговорщик и применяет один из методов, выбранный заранее.
Несколько лет назад тренер участвовал в организации тендера на снос старого административного здания в центре Москвы. Четыре компании предложили свои услуги: первая — за 100 тыс. долларов, вторая — за 95, третья — за 92, а четвёртая — за 2 тысячи долларов.
Представители мэрии склонялись к третьей компании, посчитав четвёртую шарлатанами. Тренер настоял на встрече. Выяснилось, что четвёртая компания провела полный аудит документации по зданию и обнаружила: чугунных и других металлических конструкций в нём — больше чем на 200 тыс. долларов. Только на сдаче металлолома компания зарабатывала больше 100 тысяч — не считая мраморных панелей, гранитных блоков и многого другого.
Урок метода: пока остальные участники торговались по одной оси (цена сноса), четвёртая компания пересобрала сам предмет переговоров — включила в него скрытую ценность. Это и есть вариационный метод в действии.
В 2000-х годах велись переговоры двух крупных украинских предприятий: одно занималось добычей угля, другое — его переработкой и коксованием. Переговоры зашли в тупик и готовы были сорваться.
Сторонам помогло одно понимание: в случае несогласия каждое из предприятий по отдельности будет специально обанкрочено, а потом куплено по бросовой цене другой финансово-промышленной группой, которая, естественно, поменяет руководство на своих людей. Это принудило директоров обеих компаний пойти на уступки друг к другу — и контракт был заключён.
В этом случае некий внешний противник, некая внешняя сила выступили стимулом для хороших и качественных переговоров. Метод интеграции работает, когда удаётся сделать видимой угрозу, делающую соединение интересов выгоднее любого индивидуального выигрыша.
Суть метода: призыв партнёра к осознанию необходимости соединения интересов. Не давление, не уступки — а помощь оппоненту увидеть, что без объединения проигрывают оба.
Метод уравновешивания — это умение взглянуть на ситуацию переговоров с позиции своего оппонента. Тренер называет это «очень важным навыком переговорщика экстракласса» и сравнивает с шахматами: периодически вы поворачиваете доску на 180 градусов и смотрите на ситуацию глазами другой стороны, потом снова разворачиваете и смотрите со своей.
Вы как будто на время становитесь другим человеком, чувствуете его чувства, думаете его мысли. В качестве иллюстрации того, что значит «оказаться как бы в теле другого человека», тренер приводит комедийный скетч из шоу «На троих» — «Семейная пара после партнёрских родов». Сюжет построен на доведённой до абсурда метафоре: муж пьёт — а ощущения испытывает жена; у жены оргазм — а чувствует это муж. Так после партнёрских родов у пары «перепутались» все ощущения. Сцена заканчивается тем, что доктор отправляет супругов в центральную поликлинику.
В методе уравновешивания важно также уметь видеть ситуацию переговоров не только с позиции всех участников, но и как бы со стороны. Возвращаясь к метафоре шахматной игры — это готовность посмотреть на ход игры, находясь сбоку от доски.
Компромиссный метод предполагает обмен, бартер ценностей так, чтобы каждая сторона получала то, что считает для себя ценным. Этот метод хорошо иллюстрирует приём «если».
Заказчик хочет получить заказ быстро и качественно. Исполнитель хочет сделать его качественно и дорого. При соотнесении интересов, садясь на общую ценность качества, стороны приходят к согласию, что заказ будет выполнен быстро и дорого:
Заказчик платит больше за скорость, а исполнитель именно за эту скорость больше получает денег. Общий договор теперь звучит как «качественно, быстро и дорого» — и обе стороны довольны.
| Сторона | Что важно изначально | Что отдаёт | Что получает |
|---|---|---|---|
| Заказчик | Быстро и качественно | Платит дороже | Скорость без потери качества |
| Исполнитель | Качественно и дорого | Делает быстрее (субподряд) | Большая оплата за скорость |
Метод выбирается в зависимости от силы вашей позиции. В 90-е годы Джеральд Аткинсон разработал формулу её оценки.
Если отказ оппонента стоит ему 3 единиц, а согласие — 1 единицы, ваша сила позиции 3 к 1. Оппоненту выгоднее согласиться: при отказе он теряет три, при согласии — одну.
| Соотношение | Что это значит | Стратегия |
|---|---|---|
| 1:1, 2:2, 3:3 | Силы примерно равны | Переговоры вести целесообразно |
| 3:1 в вашу пользу | У вас явный перевес | Оппоненту выгоднее согласиться |
| Превышает 3:1 | Сила одной стороны слишком велика | Более сильная сторона получит гораздо больше |
Учитываются как материальные ценности — деньги, время, другие ресурсы — так и нематериальные: страх, сомнения, стрессы. Всё это определяется субъективно. Сторона, которой удастся внушить оппоненту, что его потери при отказе значительно превосходят потери при согласии, обладает большей силой.
Банк предлагает кредит на покупку дома. Отказ для вас связан с потерями: время на одалживание у родных и знакомых, возможные конфликты по поводу возврата средств, риски потерять выгодное предложение, пока вы собираете деньги. Согласие — лишь выплата процентов.
Если представителю банка удастся убедить вас в таком раскладе, сила позиции банка — 3 к 1 по отношению к вам. Именно для создания такой сильной позиции переговорщики так много времени тратят на подготовку.