Урок посвящён одному из самых важных навыков переговорщика — умению искать и находить общие интересы там, где позиции сторон выглядят диаметрально противоположными. По мнению тренера, именно этот навык отделяет тех, кто способен договориться, от тех, кто упрётся в тупик при первой же встрече с противоположной позицией оппонента.
В основе урока — систематизация исследователей Гарвардской школы переговоров Дина Прюйта и Джеффри Рабина: четыре подхода к нахождению общего языка — превосходящие цели, общие враги, общая процедура, общие рамки. Тренер разбирает их через два кинематографических примера: сцену Бобби Аксельрода с инвесторами в сериале «Миллиарды» и сцену финальных переговоров в фильме «Переговорщик».
Главная мысль: за каждой позицией (цена, сроки, требования) стоит более глубокий интерес. Договариваются не позиции — договариваются интересы. Задача переговорщика — раскопать их и найти точку, где интересы совпадают.
Цена, сроки, репутация — лишь отражение глубинного интереса. Договариваться нужно на уровне интересов, а не позиций.
Поднимите разговор на масштаб больше, чем спор. Аксельрод говорит про «путешествие тысячелетия» вместо репутационных сплетен.
Внешний противник сплачивает. Менеджеры быстрее договорятся между собой, если знают: иначе решит общий начальник.
Договоритесь о правилах игры до сути. «10 секунд до отплытия корабля» — Аксельрод задаёт регламент, и оппоненты ему подчиняются.
Согласуйте, в каких границах ищем решение. Без общих рамок переговоры превращаются в хаос разнонаправленных позиций.
Узнать интересы за позициями → соотнести их → найти общее через цели/врагов/правила/рамки. Это рабочая последовательность.
Среди навыков переговорщика умение искать и находить общие интересы занимает особое место. Логика тренера простая: переговоры по определению начинаются с противоположных позиций — иначе встречаться не о чем. И залог успеха здесь — найти общие и взаимовыгодные варианты при изначально диаметрально противоположных позициях.
То есть навык поиска общих интересов — это не «опция» в наборе переговорщика, а условие самой возможности договориться. Без него встреча просто упирается в стену.
Тренер напоминает: за каждой позицией стоят глубинные потребности и интересы, ради которых человек и отправляется на переговоры. Здесь два важных момента.
Любая позиция — цена, сроки, репутация, требования к качеству или сервису — лишь отражение глубинного интереса оппонента. Договариваться, оставаясь только на уровне позиций, — значит спорить о вершинах айсбергов, не видя их основания.
Если человек пришёл на переговоры — значит он надеется в диалоге найти возможность удовлетворить свои интересы. Тренер замечает:
Эта установка важна психологически: оппонент по умолчанию заинтересован в сделке, а не в её срыве. Значит, общий интерес там есть — нужно его найти.
Тренер вводит сквозной кейс, на котором будет построено домашнее задание.
К вам как к руководителю приходит сотрудник и требует повышения зарплаты в режиме: «или вы платите мне 5000 долларов в неделю, или я прямо сейчас ухожу к конкурентам и выдаю все ваши коммерческие секреты». При этом раньше сотрудник получал 300–400 долларов в месяц, и бюджет бизнеса такую зарплату не предполагает.
Вопрос тренера: что вы будете делать с таким шантажом?
На уровне позиций ответа нет — позиции несовместимы. Бюджет не тянет, требования абсурдны. Но если опуститься на уровень интересов, появится пространство для переговоров: что на самом деле нужно сотруднику? Признание? Деньги? Уйти красиво? Защита от чего-то? Без этой работы переговоры превращаются в дуэль ультиматумов.
Представители Гарвардской школы переговоров, исследователи Дин Прюйт и Джеффри Рабин, предложили систематизацию возможностей для нахождения общего языка в переговорах. Согласно их идеям, возможны несколько подходов.
| № | Подход | Суть |
|---|---|---|
| 1 | Превосходящие цели | Установить общие цели, превосходящие по значению предмет спора. Поднять разговор на больший масштаб. |
| 2 | Общие враги | Объединиться против общих внешних угроз — конкурента, регулятора, общего начальника, кризиса. |
| 3 | Общая процедура | Согласиться следовать общей процедуре, регламенту, правилам ведения встречи. |
| 4 | Общие рамки | Установить общие рамки для решения переговорной проблемы — границы, в которых ищется решение. |
Эти четыре подхода — не альтернативы, а инструменты, которые часто работают вместе. На практике хороший переговорщик использует сразу несколько.
В качестве иллюстрации тренер разбирает сцену из сериала «Миллиарды»: Бобби Аксельрод общается с инвесторами, которые ему только что отказали в связи с тем, что у Аксельрода проблемы с репутацией.
Вместо того чтобы спорить о репутации (это поле, на котором он уже проиграл — отказ получен), Аксельрод меняет масштаб разговора. Он говорит о путешествии тысячелетия, гигантских прибылях и потрясающих возможностях — о целях гораздо большего масштаба, чем споры о его репутации.
Параллельно Аксельрод перехватывает ещё один инструмент — общий регламент. Он сам устанавливает правила встречи: 10 секунд до конца, корабль отходит по расписанию, сесть на него через год нельзя.
Метафора корабля сработала как внушение: корабль отходит по расписанию с теми, кто поднялся на борт. На корабль нельзя сесть через год, как это предлагают инвесторы. Тренер обращает внимание: сразу два инструмента из четырёх — превосходящая цель и общий регламент — наложились в одной короткой реплике.
Если Аксельрод иллюстрирует первый и третий подходы, то фильм «Переговорщик» показывает второй и третий — общих врагов и общие правила. Тренер вспоминает финальную сцену: главные герои Крис Сэбиан и Дэнни Роумен.
Крис и Дэнни согласовали общий регламент и правила в момент, когда Дэнни отпускал заложников. Без этого согласованного протокола ни одна из сторон не доверяла бы шагам другой.
Главное в финале — Крис и Дэнни объединяются против общего врага: коррумпированных полицейских. До этой минуты они формально были по разные стороны: один — переговорщик, другой — захвативший заложников. Но как только обнаруживается общий враг — Аллен, Арджента и Хелман, подставившие Романа, — позиции сторон становятся неважны. Они становятся партнёрами.
Тренер обращает внимание ещё на один момент: в этом отрывке показано, как намёки и блеф могут быть очень полезны в переговорах — они позволяют тестировать готовность оппонента, не раскрывая всех карт.
В типичных внутренних бизнес-переговорах общий враг работает буквально каждый день. Менеджеры в конфликтной ситуации договариваются между собой — потому что знают: если они не разрешат противоречия, то кто-то ещё, их общий начальник, примет решение за них. Внешнее зло (риск потерять контроль) сплачивает быстрее любых тренингов.
Тренер делится и личным опытом: ему неоднократно приходилось участвовать в переговорах, когда руководители политических партий договаривались, чтобы объединиться в блок против общего политического противника.
Тренер визуализирует модель так. Есть две позиции — одной и другой стороны переговоров. За позицией каждого стоит свой интерес. Среди этих интересов нужно найти то, что совпадает.
Пример из лекции: два партнёра финансируют проект. Один хотел бы заплатить больше, другой — как можно меньше. Позиции противоположны. Но за каждой стоят интересы — и можно обнаружить, что оба хотят, чтобы проект был осуществлён качественно, с какими-то нюансами или параметрами, которые важны для обоих. Именно на основе общего интереса и будет построена договорённость.
Ключевой сдвиг — мысленно перейти от «у нас разные позиции» к «давай посмотрим, какие интересы у тебя за этой позицией». Это уже другой разговор.
Возьмите кейс с ультимативным повышением зарплаты и напишите ответы на вопросы:
Посмотрите фильм ещё раз с фокусом внимания на том, как в нём показан поиск:
Кратко напишите о своих открытиях.
