Первый урок курса «Эффективные переговоры и управление согласием» отвечает на два простых, но фундаментальных вопроса: что такое переговоры и чем они на самом деле не являются. Тренер начинает с того, что переговоры мы ведём всю жизнь — с детства, в юности, на работе и дома, — но почти всегда «безалаберно», без осознания структуры процесса.
Центральные конструкции урока — определение переговоров через противоположные интересы и желание договориться, и универсальная карта из пяти этапов, по которой строится любая переговорная встреча. Если хотя бы один этап выпадает — это уже не переговоры, а что-то другое: предложение, презентация, совещание, прессинг или уговоры.
Урок построен на двух разборах: кейсе с японской делегацией, где «переговоры» свелись к одностороннему предложению, и сравнении западного и восточного подходов на примере «человека в холодной комнате» от Алекса Ситникова.
Искусство достижения договорённости при изначально противоположных интересах. Нужны две вещи: разные интересы и желание договориться.
Контакт → прояснение позиций → соотнесение интересов → работа с разногласиями → контракт и выход. Пропустил — это уже не переговоры.
Если другая сторона сразу выкладывает все ваши условия и вы радостно подписываете — это не переговоры, а предложение, от которого вы не смогли отказаться.
Запад — пошаговая стратегия движения к цели. Восток — создание пространства, где другой сам захочет прийти. Сильный переговорщик сочетает оба.
Не самопрезентация, не совещание, не прессинг, не уговоры. Все эти форматы выглядят похоже, но устроены по другим правилам.
Большинство ведёт переговоры на автомате. Когда начинаешь замечать, что включаешься в переговоры — делаешь это лучше, естественнее и успешнее.
Тренер начинает с простой идеи: переговоры пронизывают жизнь с детства. Маленьким ребёнком — договариваешься с мамой, пойдёшь ли гулять и получишь ли игрушку. В юности — отстаиваешь право на собственное мнение. На работе, дома, в быту — везде.
Проблема в том, что большинство ведёт эти переговоры не задумываясь. Тренер прямо называет это «безалаберно». А потом наступает важный, ответственный момент — переговоры, от которых многое зависит, — и происходит одно из двух: либо снова «безалаберно», либо человек судорожно пытается вспомнить, что он когда-то читал или смотрел в интернете про какой-то приём.
Курс — про то, чтобы перевести переговоры из режима «как получится» в режим осознанной структуры.
Из этого определения тренер выводит два обязательных условия: чтобы вообще можно было говорить о переговорах, должны быть противоположные интересы по какому-то поводу и желание договориться. Нет противоположных интересов — обсуждать нечего. Нет желания договориться — это уже не переговоры, а конфликт или ссора.
Перед любым важным разговором проверьте себя по двум вопросам: «По чему именно у нас интересы расходятся?» и «Хочу ли я и хочет ли другая сторона договориться?». Если на оба ответ «да» — впереди переговоры. Если нет — переговорная техника не сработает, нужен другой формат коммуникации.
Тренер формулирует «очень простой закон» — последовательность из пяти этапов, которые проходят любые переговоры:
Логика связности этапов: если плохо вступили в контакт — старт холодный, не считываете сигналы. Если не прояснили позиции — не сможете договориться. Если сами не понимаете, чего хотите — вам пока рано идти на переговоры. Если не соотнесли интересы — не понимаете, по каким пунктам нужно торговаться. Если не умеете работать с разногласиями — это уже не переговоры, а конфликт. И в конце важно ответить себе на вопрос: к какому контракту, к какому выводу мы должны прийти?
Контракт может быть разным: иногда переговоры лишь проясняют намерения сторон, иногда заканчиваются подписанием документа. Видов переговоров много, и они будут разбираться позже. На этом уроке важно одно — усвоить пять этапов и начать замечать их в каждых своих переговорах.
Около десяти лет назад тренер сопровождал переговоры одной отечественной компании с японской стороной. Подготовка наших была классической: «не сдавать позиции», «японцы будут манипулировать», «надо просчитать их церемонии и ходы». Тренера наняли, чтобы помочь удержать позиции — он психологически готовил команду, прояснял их интересы.
Реальная встреча прошла совершенно не так, как планировали. После благожелательного приветствия японцы сразу перешли к делу: «Нам кажется, что вы будете довольны, если мы вам предложим вот это, вот это, вот это» — и перечислили все пункты, которые хотела наша сторона. Плюс несколько очень хороших условий, которые наши даже не собирались просить.
Наши расцвели и в течение 10–15 минут подписали договор. Тренер «схватился за голову»: интересы японской стороны так и не были прояснены, никто не узнал, где есть разногласия. Со временем выяснилось, что японцы получили большие выгоды, которые наши не учли.
В этой встрече присутствовали только первые два шага — вступление в контакт и (частично) обозначение позиции. Не было соотнесения интересов, не было работы с разногласиями. Когда человек слышит «предложение, от которого нельзя отказаться» — это сигнал не радоваться, а вернуть встречу к настоящим переговорам и спросить: «А что важно вам?»
Существует много подходов к тому, как стоит и как не стоит вести переговоры. Тренер выделяет два полярных:
Иллюстрацию различия тренер взял у своего друга, коллеги и учителя — переговорщика экстра-класса Алекса Ситникова, ныне живущего в Великобритании.
Метафора Ситникова: представь, в комнате стоит человек, и нам нужно привести его в один из углов. Западный подход — построить систему влияния, мотивации, пошаговые инструкции, коуч-технологии поддержки, и, возможно, мы его в этот угол приведём. Восточный подход — зайти в комнату, поисследовать пространство, заметить, например, что в ней холодно. Поставить в нужном углу источник тепла — и человек, замёрзнув, сам пойдёт туда.
Позиция тренера — сочетать три составляющих:
Тренер отдельно перечисляет четыре формата коммуникации, которые «отечественные бизнесмены» часто путают с переговорами. Внешне похоже, но устроено иначе.
«Я расскажу о нашем предложении настолько красочно и впечатляюще, что вы не сможете не принять его». Или: «Я покажу, насколько я крут — дорогой костюм, часы, Rolls-Royce. Ну и что?». В этом формате вторая сторона не презентует ничего вам — значит, переговоры даже не начались.
Это тоже бизнес-коммуникация, но устроена по-другому. На совещании важно услышать мнения, прийти к решению. В качестве показательного примера тренер приводит, как Сталин проводил совещания: выслушивал всех, начиная с самого младшего по чину, чтобы старшие не подавляли своим мнением. А затем произносил знаменитое «Мы подумали, и я решил».
Это фасилитация: услышать все стороны, учесть мнения, принять решение. Если совещание превращается в «я считаю так, а ты считаешь так» — это уже не совещание, это означает, что сначала нужно провести переговоры.
Просто подавить морально, психологически, сманипулировать. Когда говорят грубо и жёстко, утверждая, что «есть только одно правильное мнение, и вот послушай, как оно звучит». Другая сторона не выслушивается — на неё давят. Это не переговоры.
Знакомо с детства: мама уговаривает съесть манную кашу с противными комочками, посадить за уроки вместо прогулки. Мнение другой стороны учитывается «постольку поскольку» — потому что взрослые знают, к чему приведёт варенье вместо нормальной еды и прогулка вместо уроков. Родители стремятся, чтобы у ребёнка были перспективы, которые он сам пока не может представить, — и используют переговоры, давление, наказания, поощрения.
Тренер делает оговорку: это тоже не переговоры. Это другой формат коммуникации со своими правилами.